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对话盈科济南负责人李建东： 职业化管理、专业化分工 才能让律所走的更长远
近年来，随着我国经济的迅速发展、全球经济一体化程度的不断加深，律师在社会中的地位和作用越来越显著。如今的律师不应该仅是个体素质全面提升的法律群体，而是更多呈现其公共责任感并在社会政治结构中的一支独立力量。与此同时，律师事务所作为社会经济运行中的一种重要主体，其能否在社会激烈的竞争中发展壮大与是否拥有一套行之有效的“战略”有着紧密的关系。
从独立律师到律师团队，从综合性律所到一体化律所，从多元业务模式到精品案件处理，从行政到中台……似乎一切都在变，但唯一不变的是“人”，“人”在这些变化中扮演着关键的角色。就目前而言，独立律师的数量还远超于律师团队，综合性律师事务所不算是一个真正意义上的“团队”，大部分团队和提成律师之间很难达成共同的目标和责任。
伴随着中国律师行业的飞速发展，全国各地涌现了一批具有相当规模的律师事务所。对规模化的律师事务所而言，管理工作就显得更为重要。北京市盈科（济南）律师事务所率先推行专职管理人制度，采用“决策与执行相分离”的管理模式，这种模式是伴随律师事务所在全球规模的扩大和规范化要求的提升应运而生的。它不仅充分保证了管委会对律师事务所管理的集体决策权，又能使作为职业经理人的执行主任将全部精力用于律所管理中去，提高了律师事务所的现代化管理水平。因此，就盈科律所的发展模式等问题，齐鲁晚报·齐鲁壹点采访了盈科律师事务所济南分所执行主任李建东。
齐鲁晚报·齐鲁壹点：如何做中国最好的律师事务所，盈科建所的基本理念就是分工，那么该如何分工？
李建东：分工有两方面，一是律师专业化的分工。实际在盈科之前很多所都在做，现在很多律师都说自己是专业的律师，但如果所里只十几个二十几个律师，不容易专业化，可能造成无序竞争。但有序竞争属于内部竞争，内部竞争要靠专业去竞争，也就是律师进入大型平台所时，一定是要有自己的专业，同时我们又有部门划分，专人专事，这样就保证了案件的质量。并且，我觉得将来的竞争只有两种，一是规模所里面的专业部门，二是专业的中型所，它们是能够放到市场上去竞争的。
当然不单要推进律师的专业化，也要推进律师和非律师业务的分工。实际上大部分律所里的成员都是由专业律师构成的，律所合伙人制度的缺点是容易形成泛民主化，而盈科恰恰避免这一点，做成了统一的集中管理。总体而言，就是把律所的管理、服务单独建成一支运营团队支持律所的发展，也就是非核心业务里的支持。比如团队需要招聘律师，怎么找到当地最好的或者有意向的律师呢，那就需要人力资源部。如果让一个律师又做律师专业、又做宣传肯定不行。人资、品宣、行政、财务这几类属于行政支持队伍，就要有专人去管理。而执行主任就作为第一责任人负责运营团队的管理，让运营团队为律师团队服务。当然，律师在律所的正常执业是受保护的。如果是非正常执业，比如有私自收费或者虚假承诺，这时候就需要运营去管理，执行主任也是对律师管理的第一责任人。
齐鲁晚报·齐鲁壹点：专业化的律所律师和管理是要分开的，那么可不可以让非律师专职去做管理呢？
李建东：可以说，外行指导内行是比较麻烦的。比如一件案子，非律师作为管理者你说这是不对的，但律师说法律就是这么规定的，案子就不知道该不该管了，但是做过律师的去做管理肯定是没问题的。以前很少有律师把自己的专业丢下专职去做管理，但是盈科提出这个理念之后，就按照理念从北京去做，结果成功了。记得我进入律师行业写的第一篇论文就是“律师行业的连锁化发展，”后来看到盈科的发展模式，自己就毅然决然的决定在行业内转行，从专业律师转到了专业管理。在做专业律师的时候，一个案件做好了，当事人非常满意，会使自己产生成就感。做管理，其实就是很多零碎的事，想找一个很好的成就感比较难。但在做专职管理的过程中，一个律师发展到什么阶段、碰到什么问题、问题怎么解决、他下一步如何发展，我们可能要交流很久。值得一提的是，很多律师和我聊完之后更有劲头，找到方向了，这也是一种成就。
齐鲁晚报·齐鲁壹点：听说盈科在职业化管理上，创造了四维三基金模型，可以具体讲讲吗？
李建东：人们都说“国有四维，一维绝则倾，二维绝则危，三维绝则覆，四维绝则灭。”一个好的律师事务所，也有四维。一维是文化统领。没有文化的律师事务所没有凝聚力，只能是简单的人员集合。律所的文化建设包括愿景、使命、价值观，具体体现在律所的规章制度上，凝结在每一位律所员工的心中，体现在每一个案件、每一个行动之中。盈科的愿景就是律师要有利于当事人，盈科行政团队要有利于律师，盈科管理团队要有利于每一位员工，盈科律所要有利于国家和社会。
二维是市场化开拓，市场化是四维的抓手，是牛鼻子。市场化在律所发展中的作用日渐显著，只有很好的开拓了市场，才能够实现后面的专业化。长久来看，也只有实现市场化的律所和团队才能在竞争中先人一步，立于不败之地。
三维是好服务，包括行业化、专业化、精细化、可视化。精细的专业化才是真正的专业化，能够让当事人、法官在快速简单了解案情时做到可视化，才是有效的专业化。
四维是一体化薪资，它抛弃了单纯的提成模式。提成模式的优势毋庸置疑，但弊端是各自为政，在利益上斤斤计较。而计点制、积分制、动态分红权等模式，模糊了众多细小的分歧，能够实现共同把蛋糕做大。所以，通过律所的四维建设，还需要建立三个基金，来为百年律所奠定基础，这就包括养老基金、教育基金和研发基金。
齐鲁晚报·齐鲁壹点：合伙人股权激励的诱惑和职业经理人股权激励诱惑差别大吗？
李建东：很多律所的合伙人分为两种，一种是挂名的，也就是在所里面只是挂名的一个合伙人，实际上律所的运营与他无关；还有一种是真正的合伙人，参与律所的管理。真正的合伙人又分成泛民主化的合伙人和真正的合伙人团队，股份各不相同，而律所这几年应该属于各种模式并存。有的是大股东或者唯一的股东是管理人；有的是大股东、其他的股东也有参与的，有的是真正的合伙，也就是能够理念一致的合伙；有的是理念不一致但又是合伙，各种都有。但是，这些合伙人一定是以业务为主，管理为辅。如果让一个合伙人专职去做管理，一是很多律所的体制不允许，专职做管理，到底付出多少精力不好核算，律所的收入还是来自业务律师的创收，管理在里面到底起了多大的推动作用，不好去衡量。另外，中国的大多数律所，工资都是提成制，而欧美的所主流的模式是计点制，计点制就把事情解决了。因为它不以创收为第一，计点制的律所有专人去做管理、营销、专业、培训等，分
工细致。那么，每个人就可以发挥自己的价值。但是，中国的提成制只要不是做创收，价值就不太好区分。所以，现在律师行业的大环境不太容易形成这种专业化分工，而盈科是尝试类似于公司的管理化体制去做，一是跟国际接轨，二是越专业越分工，有分有合，才能形成这种分配。
齐鲁晚报·齐鲁壹点：如果说案件处理不当为律所产生负面影响，盈科从管理上怎么去改进？
李建东：首先，我们成立了风控部接受第一层的投诉，其次根据事情的严重性处理不了的交给纪律委员会，纪律委员会是所内的一个内部组织，由律师组成。纪律委员会可以分析律师是不是像投诉的那样有问题，如果律师有问题我们会处理律师，如果是当事人有问题我们就会去给当事人做说服工作。再者，纪律委员会处理不了就交给管委会，管委会是由股权合伙人组成，全部是大律师，也是所里权利最高的组织。如果管委会处理不了，那么最后决策的时候就会根据管委会和纪律委员会的建议实行。层层把关，就是为了把所有的投诉、内部纠纷、外部纠纷等提前解决。盈科通过一系列严格的管理手段做到了连续两年零有效投诉，由此律所的口碑越来越好，行业内包括主管机关对我们的评价也越来越高。
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